县级农资经销商要积极探索大户

纵观整个农资市场，县级经销商中最多只有10%利润在增长，剩余的要么是保平要么是下降，行业似乎很难看到欣欣向荣的发展景象。为什么在一个作物刚性需求的行业，农资市场会出现集体式下降和唱衰呢？

传统型终端老化

销量下跌的县级经销商，基本上都是以乡镇终端分销为主，传统型的乡镇农资经销商无论是从年龄、心态、技术能力、面对作物结构、面对新型农户的能力上已出现集体衰退。有些乡镇店是跟随经销商几十年的老农资，能力固化了，钱也赚够了，而且家里无人接班，后续基本是维持生计为主。

县级经销商呈被动状态

市场告诉我们，现在不做大户的县级经销商或乡镇农资店其销量都在下降，而在增长的基本都是从分销为主转型向大户运作为主的县级经销商。因为大户倒逼了县级经销商的业务形态变化，部分经销商习惯做分销，不敢做大户，只能以分销为主，基本难以转型；反过来大户做得好的县级经销商，则基本放弃了分销。

渠道碎片化，市场分流

过去购买农业生产资料，基本以传统乡镇农资店为主，仅有一个入口。现在农产品收购加工商、农业合作社、农业社会服务等各种通向农户的入口越来越多，市场不断细化分流，传统生产资料渠道商不再是唯一入口。因此，继续坚持传统分销的县级经销商销量下降是也自然而然的结果。

经销商自身能力跟不上

传统大田作物在种植技术、农业生产资料、利润模式上难以找到创新的空间和机会，自然倒逼种植端和供给端的升级，随之而来就是新作物、新病症、新品类、新农户的崛起。要适应这五个新需求，传统县级经销的供应链、作物技术、对产品的推高卖新、对新农户的引导等需要一个很长的调整过程，适者生存，适应不了的经销商将被淘汰。

在存量争夺战下，传统县级经销商即使再发力，也无力回天。老农资其实很痛苦，既要防住存量不能让人抢走，要思考如何确保存量，巩固存量；同时还得找到增量，找到新的增长曲线，在新的赛道，实现二次增长。主要可以从以下四点入手：

第一，存量上，调整传统终端结构，强化巩固，建立壁垒。

从存量视角考虑，要调整终端结构。针对过去几十年打下来的江山，合作几十年的老农资终端，要善于引导和倒逼他们转型。现在正处于新老终端交替的风口，要提前抓住技术能力强，能操作大户的优质终端，通过排他性壁垒，建立长期合作关系，最后，要砍掉“无量、无利、无功能、无钱”的四无终端，提高效率。

第二，要积极探索运作大户，不断试错，步步为营。

种地大户是经销商迟早要面对的问题。首先从耕地面积、种地收入来源、技术能力等多个维度去筛选风险可控的合作大户，切忌全面放开去做大户。同时做好与大户合作前、合作中和合作后的风控体系，确保合作有法可依有据可循。同时积极联动乡镇终端一起运作大户，优先保护能做大户的终端。

第三，要结盟第三方农业服务机构，给予赋能，扶持发展。

飞防、农机等第三方农业社会服务机构正是行业热点，尽管当前并非主流，也不具备生产资料的销售能力。但相对种药肥生产资料来讲，若给予技术和产品资源赋能，社会化服务机构未来很有可能成为最贴近农户的主体。因此当下我们有组织去发展结盟第三方服务机构，抓住他们经营的痛点，找到一种新的合作方式和打法，等某一天从边缘变成主流，就是爆发式的增长点。

第四，高度重视农业政府项目的招投标。

当前专业化、体系化、有组织的操作农业政府招投标渠道的企业很少，很多都是机会式做法，零敲碎打。其实国家高度重视农业生产资料，各地农业部门资金每年都有很大预算，很多都花不完。各个企业应该积极协助各地农业部门，站在国家高度，站在区域农业发展高度，站在“三农”高度去推进相关农业项目的顶层设计，帮助政府排忧解难。从解决当地主流作物病情，到技术方案，到粮食丰产丰收，到产业链整合，到农产品品牌化等系统去落地，自然就容易找到自身在农业政府体系中的价值。