应对“疯狗浪”，如何寻找“第二增长极”？

自疫情之后，当下市场环境逐渐呈现出不确定、不稳定、不清晰等特点。无论是个人还是企业，如何在这样的大环境中更好地生存和发展，是当下迫切需要思考的事。这几年的市场变化如果用一个词来形容，那么可以用一本书的书名《疯狗浪》来表示，“疯狗浪”的意思充分表明了当下市场的变化：一种长波浪是由各种不同方向的小波浪汇集而成，再遇到礁石或是岸壁的突然强力撞击而卷起的猛浪，如果对这些小风险缺少应对措施，最终可能会摧毁一个公司，甚至卷噬整个行业。

面对如此多的变化，我们应该如何应对？该书为我们拆解为五步：

第一步：切开风险；第二步：永远要准备一个B计划；第三步：跳出你的圈层；第四步：打破思维定势，掌握多元思维；第五步：搭建自己的关系网。

尽早发现“疯狗浪”并制定相应策略

当前，很多农药企业即将或已经进入了2023年的市场规划阶段，在制定产品策略、市场营销方案，规划渠道布局、市场节奏时，首先要具备适应变化的意识，要知道“疯狗浪”的强大破坏力以及为何它能颠覆整个行业，并了解下一波“疯狗浪”对行业带来的若干个潜流，如政策变化、种植结构调整、产能增加、出口影响等。同时，在制定2023年营销战略时，企业市场部门还需尽早地发现“疯狗浪”，并通过分析、总结、复盘找到自身的脆弱之处，做出应对策略。即使无法把握最恰当的时机，也要了解如何实施行动，最大限度地提高自己的抗风险能力。

今年以来农药市场呈现以下状况：

销售现状——水深火热。冬储期间产品高价，经销商收款难；3～4月间产品价格下降，经销商对客户交代难；5～6月份市场行情低落，经销商铺货难；7～8月间气候异常，厂家发货难，2022年对行业来说，是水深火热的一年。

市场现状——九攻九距。2022年，销售人员与客户沟通发货次数多于往年；与客户沟通产品次数多于往年；市场部产品价格或政策调整次数多于往年，产品试验次数多于往年；推广人员调动频次多于往年，客户对推广人员需求多于往年。

产品现状——穷山恶水。目前国内能生产出产品质量过硬的企业着实不多。

价格现状——乱云飞渡。生产吡虫啉、草铵膦、草甘膦、阿维菌素、甲维盐、吡唑醚菌酯类产品的企业对此应该都颇有感触。

渠道现状——盛衰兴废。如今不管是经销商还是零售店，近几年都遭受了较大冲击，随着种植大户增加，农户用药习惯改变等，跟上即生存，掉队即淘汰。

促销现状——楚囚对泣。虽然传统促销不同过去那样有效，但在面对种植大户时，应把促销发展为“亲密关系”，为种植大户积极提供解决方案。

前段时间华为的一篇文章上了热搜，书名叫《转向追求利润和现金流，把活下来作为最主要纲领，让寒气传递到每个人》，对文章中的观点，笔者深感赞成。对于未来市场格局、变化，文章给我们的提醒和启示有两点：

一是全球经济在未来3~5年内都不可能好转，群众消费能力会有很大幅度下降，市场压力会逐渐增加。

二是市场局势短期不会明朗，各企业对未来过于乐观的预期情绪要降下来，2023-2025年，一定要把“活下来”作为最主要的纲领，有质量地活下来，会成为企业未来的目标。

不可否认，华为遭遇的全球化压力不是一般企业相比拟的，但是其忧患意识更不是哪个企业能够做到的。华为尚且如此，我们的农药企业在做2023年市场规划时，更应该把“有质量地活下去”作为核心问题去思考。

通过开始于当下的规划研讨工作，企业营销系统在思维改变之后，也要做到“行为改变”。培养营销体系内部各个级别的人员，让他们掌握应对的工具，从而做好应对未来变化的准备。

做规划的目的当然是实现增长，可持续增长一定是企业孜孜以求的，今年我们在做规划时要充分跳出圈层、打破思维定势、掌握多元思维。

在复杂的市场变化中寻找“第二增长极”

成熟企业都有自己的主营业务、主要产品（品类），这应称之为“第一增长极”。为了获得更大的增长、更长久的发展，企业还必须积极寻找“第二增长极”从而构建可持续增长的第二曲线，在第一增长曲线到达顶峰之前，找到适应自身能力、适合企业自身发展需求的新增长业务或品类。企业管理者或发展规划设计师必须“向死而生”，另辟蹊径，一次次跃过那些由成功铺设的“陷阱”，用多个第二增长极汇聚并成功地开辟一条与当前完全不同的新道路、新市场或新产品，为企业搭建出一条实现跨越增长的第二曲线。

首先要确定触发点。也就是农药行业中哪些因素会对企业产生必然影响，如政策、趋势、变化等，企业组织中的研发、生产、供应链、推广、市场、销售等是否对这些变化敏感？在这些敏感的变化中去找寻市场机会、找到第二增长极。可以从以下几方面开展工作。

从市场的问题中发现“第二增长极”。回顾2022年，我们未解决的市场问题有哪些呢？如草铵膦价格震荡、供货不足，精草铵膦趁机推广，部分市场认知不够等，2021年9月至2022年3月间多种原药的摸高下跌，如何把握采购时机？此外，极端天气带来的病虫草害发生变化，如旱田鳞翅目害虫抗性，水稻二化螟防不住；水稻杂草难除，南部多省干旱无草等，这些变化使作物解决方案与当前病虫害防治不相适应等。

在政策的变化中找到“第二增长极”。近期一份关于《农业农村部将切实加强农药市场监督检查》的文件引起了行业的激烈讨论，“连袋”“套餐”产品销售合法性受到质疑，一旦在2023年执行更加严格的管理，对很多企业的产品将产生重大影响，也给其他企业腾出了产品进入的空间。企业需要快速与“套餐”产品决绝，并迅速找到市场机会、进行产品规划并做好销售方案。利用政策领先一步，甩开竞争。回看农药发展史，从五种高毒农药禁用，到标签规范化，到禁止添加第三组分，再到含量上限规定，每一次的政策出台，都有相关企业受益，当然也有企业因此而失去了增长动力，错过了市场机会。

在产品的结构调整中找到“第二增长极”。选择做什么产品，就决定成为什么样的企业。企业要做大，就要选择一个足够大的市场进入。农药行业亦是如此。大田作物市场无疑是最大的，对于只有区域销售能力的农药企业来说，要面向全国的大田作物市场就比较困难，不如着眼于茶叶、柑橘、苹果、草莓、蔬菜等聚集度比较高的作物。选准了市场，就需要做好产品结构调整，在现有基础上找好新的增长点。

在企业的优势产品上找出“第二增长极”。这个不难理解，就是找到企业的第二品类、第二大单品，这些可以是新产品，也可能是老药新用，或者是通过技术改进有了差异化优势的“小白”产品。

在企业创新变革中找出“第二增长极”。处于不同发展阶段、面对不同内部问题的企业，可能会遭遇许多难题，在解决过程中找出合理的方案实现内部协调，获得对外增长，从而实现“第二增长极”。

以实现“第二增长极”为目标，制定2023年营销战略规划

企业在制定2023年的规划中，我们不但要用心更要用脑。接下来的9～10月将会是产品经理、销售经理、推广经理积极共享智慧，多方寻找增长机会，建立企业“第二增长极”的最佳时期。有两个难题需要在规划中破解：一是如何让渠道成为第二增长极？二是什么样的产品才能成为第二增长极？还有一个因素需要企业关注：如何让营销体系成为第二增长极的促进因素？这就需要企业建立一套“助推系统”，组织应该如何调整触发点，使更大的系统对增长有利，在实践中优先考虑机会和威胁，如何减少每个机会与威胁的不确定性，确定解决这些不确定性的最适当的顺序与时间，如原药采购，当有10种原药产品都需要采购而资金有限时，如何选择顺序和时机，这就考验企业的系统能力了。同时还要建立和传达能够改变事件可能性及其影响程度的战略。面对未来的不确定性，如何迎战“疯狗浪”，企业的生存点究竟是利润还是增长？不同行业选择不同，企业的发展在不同阶段的选择也不同。

切记，市场部在引导企业做2023年规划时，一定要懂得取舍，要将目标聚焦到价值产品上，去寻找市场中的高价值客户。对于已经存在的较为明显的潜在风险产品、项目等，需要在2023年市场和产品研讨中表露出来，由产品经理或项目经理得出结论，领导层做出决策，将风险量化并且可控。

企业在规划过程中，还需要在“生存危机点上”上不惜代价地进行投入，2023年不在于你的销售额能做多大，而是关乎企业生存的产品销售额能做多大。对于外采原药的制剂企业，要把产品放到采购量大、具有相对优势、有品牌的、利润高的产品上，实现综合成本降低、综合利润提高，对于以原药为依托的国内制剂销售企业来说，在2023年需要把自身原药的制剂产品做大，实现快速增长，同时还能够带动原药的销售。而套餐占比高的企业面对政策调整带来的“生存危机点”时更需要抛弃幻想，积极应对。在对种植大户进行用药技术指导上多下功夫，做好作物解决方案，而不是简单的套餐售卖，避免造成资源浪费。

企业在2023年必须坚持这样的战略路线：研发部要对产品的质量和性能负责；生产部要对研发的配方稳定输出、做出高质量产品负责；市场部要对产品定位、市场拓展、技术应用等负责；销售部要对客户开发、产品增量负责；推广部要提升技术服务专家的综合性能力，最终才能实现产品价值，获得有价值的客户、实现有价值的增长。

2023年“疯狗浪”的影响将越来越明显，农药行业的不确定性仍将继续。在企业发展中要提高销售人员的能力、提升销售人员的政策话语权，并且要积极建立一线的“反向考核”机制，就是一线要考核后勤组织（研发、生产、物流），也要延长到产品线，对市场部门、推广部门也进行反向考核，这样才能提高企业在危机中的生存几率和竞争力。

因此，2023年农药企业在战略关键机会点上，在确定触发点上，在生存危机点上，要不惜投入人力、物力、精力，要把寻找第二增长极作为2023年的营销战略制定、市场策略确定、产品规划讨论的主要任务。同时，为避免2022年农药行业的无序竞争在明年再次发生，需加大行业监管，增加农民培训、提高农民技能，保证农业生产安全。愿每个企业都能做好2023年度计划，都能在“疯狗浪”的影响下找到第二增长极，实现“逆周期”增长。